Kurumsal Hayatta Değer Yanılsaması: Üretenler Sessiz, Anlatanlar Yükselirken Gerçek Performans Nasıl Görünmez Oluyor
Bilişsel hiyerarşi neden anlatıyı üretimin önüne geçiriyor? Kurumlar yanlış değeri nasıl yukarı taşıyor ve çöküş neden sessiz başlıyor
Kurumsal Değerde Yanılsama
ÜRETİM, TEMSİL VE BİLİŞSEL HİYERARŞİ
Kurumsal yapılarda değerin nasıl algılandığı, çoğu zaman değerin nasıl üretildiğinden bağımsızdır.
Bu kopuş tesadüfi değildir; bilişsel ve yapısaldır.
Araştırmalar şunu açıkça gösteriyor:
İnsan zihni, ölçülmesi zor olanı değil, anlatılması kolay olanı daha hızlı referans alır.
Bu durum bireysel bir zaaf değil, evrimsel bir mirastır.
Nörobilim perspektifinden bakıldığında, insan beyni karmaşık çıktıları değerlendirmek yerine, temsili ipuçları üzerinden karar vermeye eğilimlidir.
Bu, Daniel Kahneman’ın tanımladığı “BİLİŞSEL KESTİRME YOLLARIN” (heuristics) kurumsal hayattaki karşılığıdır.
Tam da bu yüzden iş dünyasında şu asimetri oluşur:
DÜŞÜK ÜRETİM + YÜKSEK ANLATI → HIZLI GÖRÜNÜRLÜK
YÜKSEK ÜRETİM + DÜŞÜK ANLATI → GECİKMİŞ FARK EDİLME
Bu durum çoğu zaman ahlaki bir sorun gibi ele alınır.
Oysa mesele ahlaktan önce bilişsel ekonomidir.
Yüksek düzeyde üretim yapan bireyler, zihinsel kaynaklarını problem çözmeye, sistem kurmaya ve sürdürülebilirlik yaratmaya ayırır.
Bu bireylerin bilişsel yükü yüksektir.
Dolayısıyla temsil ve kendini anlatma, onlar için ikincil bir faaliyet haline gelir.
Buna karşılık, düşük üretim kapasitesine sahip bireyler için anlatı bir “ek faaliyet” değil, ana faaliyet halini alır.
Çünkü temsil, üretime kıyasla daha düşük bilişsel maliyetlidir.
Bu noktada önemli bir ayrım yapılmalıdır:
Bu kişiler mutlaka bilinçli olarak gerçeği çarpıtmaz.
Çoğu zaman kendi katkılarını gerçekten olduğundan büyük algılarlar.
Bu, psikolojide “DUNNİNG–KRUGER ETKİSİ” olarak bilinen bilişsel körlüğün kurumsal yansımasıdır.
Yani iki yapanın kendini on gibi anlatması, çoğu zaman kasıt değil, algı sapmasıdır.
Asıl problem burada başlar:
KURUMSAL SİSTEMLER BU ALGI SAPMASINI FİLTRELEYEBİLECEK MEKANİZMALARA SAHİP DEĞİLSE,
TEMSİL İLE DEĞER YER DEĞİŞTİRİR.
BU NOKTADA “EVREN BOŞLUK SEVMEZ” METAFORU ROMANTİK DEĞİL, SİSTEMİKTİR.
Organizasyonlar, karar almak zorundadır.
Karar, veri yokluğunda anlatıya yaslanır.
Ve anlatı boşluğu, en hızlı konuşanlar doldurur.
Böylece şu tablo ortaya çıkar:
Değer sessizde kalır
Anlatı yükselir
Liderlik, taşıma kapasitesinden kopar
Uzun vadede bu yapı kendi çelişkisini üretir.
Çünkü anlatı, sürdürülebilir değildir.
Gerçek üretim ise er ya da geç kendini dayatır.
Bu yüzden bazı kurumlarda ani yükselişlerin ardından ani kopuşlar görülür.
Sorun performans düşüşü değildir.
Sorun, performansla ilgisi olmayan bir şeyin performans gibi okunmasıdır.
Olgun liderlik tam da bu noktada başlar.
Olgun liderlik; çok konuşanı susturmak değildir.
Sessiz olanı romantize etmek hiç değildir.
Olgun liderlik, bilişsel hiyerarşiyi doğru okumaktır.
Yani:
Temsil kimin işidir?
Üretim kimin yüküdür?
Kim anlatıyor çünkü üretiyor,
Kim anlatıyor çünkü üretemiyor?
Bu sorular sorulmadığında, kurumlar yanlış değeri yukarı taşır.
Yanlış değer yukarı taşındığında ise, sistem bir süre sonra kendi ağırlığını taşıyamaz.
Bu çöküş sessiz olur.
Ve her zaman şu cümleyle başlar:
“Biz bunu nasıl göremedik?”
